JUSTO A TIEMPO
Las siglas J.I.T. se corresponden
a la expresión anglosajona “Just In Time“, cuya traducción podemos denotar como
“Justo A Tiempo“. Y precisamente la
denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de
trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para
la fabricación o para el servicio al cliente“.
El método J.I.T. explica gran
parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes
precursoras. Sus bases son la reducción de los “desperdicios“, es decir, de
todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad,
grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero
que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costes de
inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar
el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP (Material
Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material), sino que
debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso
productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma
de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos
expresiones que resumen sus objetivos, “el hábito de ir mejorando“ y la
“eliminación de prácticas desperdiciadoras“. El J.I.T. busca que continuamente
busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las
acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca
comparación entre sus medidas de minimizar costes con la eliminación de
prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún
beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIÓN DEL J.I.T.
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP
exigen grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una
aplicación del MRP II puede costar a cada empresa un promedio de más de un
millón de dólares (180 millones de pesetas). La mayor parte de este coste
consiste en hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los
sistemas MRP implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver
los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema
existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a
utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy poca
inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas
respecto a sus tareas.
Con la aplicación del J.I.T., todos los gastos implicados son
principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser
consciente de la filosofía que subyace el J.I.T. y como influye esta filosofía
en su propia función. Pero aunque el coste de una aplicación J.I.T. sea más
bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de las
existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen
una reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos recordar
que el J.I.T. no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos
utilizar el J.I.T. durante seis meses y luego parar. El J.I.T. es una campaña
progresiva que busca un perfeccionamiento continuo. También debemos tener en
cuenta que el J.I.T. no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la
calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo nos
demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la única condición de
que la aplicación esté bien planificada.
La mejora de los vínculos
proveedor / cliente sólo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran parte
de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se necesita tiempo para
discutir los requisitos del J.I.T. con los proveedores y los clientes, y los
cambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa
prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una única fuente
de suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El paso a una línea de
suministro única debe realizarse gradualmente para garantizar la selección de
los proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras que de la noche a
la mañana pase a tener un solo proveedor de gran volumen, está poniendo en
peligro el futuro de la empresa y su propia carrera.
Aquellas aplicaciones del
J.I.T. que crean vínculos fuertes con los proveedores y los clientes se benefician
mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a
más bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el
proveedor como para el cliente.
MRP
(MATERIAL REQUERIMENT PLANNING)
PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES
El MRP es
un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el
tiempo para las operaciones de producción finales que aparecen en el programa
maestro de producción. También proporciona resultados, tales como las fechas
límite para los componentes, las que posteriormente se utilizan para el control
de taller. Una vez que estos productos del MRP están disponibles, permiten
calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo
en el área de producción.
VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP
La naturaleza dinámica del sistema es una
ventaja decisiva, pues reacciona bien ante condiciones cambiantes, de hecho,
promueve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos
periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino
también a cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos
producción-inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer una
nueva corrida de computadora del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones
para reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal
como lo indica el programa maestro.
Se calcularon los beneficios actuales y
futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron una mayor rotación de inventaros,
disminución en el tiempo de espera de la entrega, mayor éxito en el
cumplimiento de las promesas de entrega, disminuciones en los ajustes internos
de producción para compensar los materiales que no se tienen disponibles y las
reducciones en el número de expeditadores de materiales.
Para muchas personas representa una mejoría
con respecto a los sistemas anteriores de planeación y control de la
producción. Sus aplicaciones aumentan a medida que los gerentes de operaciones
continúan implantando mejores métodos para la administración de materiales.
CÓMO FUNCIONA EL MRP
Los sistemas MRP están concebidos para
proporcionar lo siguiente:
1. DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS.
Determina cuántos componentes de cada uno se
necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de
almacenamiento contínuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario.
2. DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA
PRODUCCIÓN Y EN LA ENTREGA.
Identifica cuáles de los muchos materiales y
componentes necesita (cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones
(adquisición y producción) son necesarias para cumplir con los tiempos límite
de entrega.
3. OBLIGACIONES REALISTA.
Las promesas de entrega realistas pueden
reforzar la satisfacción del cliente. Al emplear el MRP, producción puede darle
a mercadotecnia la información oportuna sobre los probables tiempos de entrega
a los clientes en perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega más
realista.
4. INCREMENTO EN LA EFICIENCIA.
Proporciona una coordinación más estrecha
entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integración
del producto avanza a través de ellos.
La lógica de procesamiento del MRP acepta el
programa maestro y determina los programas componentes para los artículos de
menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. Calcula
para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de programación,
cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del inventario
existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de planear
al recibir las nuevas entregas y cuándo deben de colocarse las órdenes para los
nuevos embarques, de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se
necesitan. Este procesamiento de datos continua hasta que se han determinado
los requerimientos para todos los artículos que serán utilizados para cumplir
con el programa maestro de producción.
KAMBAN
Es un
sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los
productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los
procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre
distintas empresas.
También
se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla
utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se
despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición
de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.
Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía,
sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo.
El Kanban
se considera un subsistema del JIT., es un sistema basado en señales. Como su
nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de
un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos,
pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar
el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
El
sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de
mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al
sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para
promover mejoras, porque al restringir el número de Kanban en circulación se
destacan las áreas con problemas
Tipos de
tarjetas Kanban
Utiliza
tres tipos de tarjetas:
Tarjetas
de transporte
Transmiten
de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación
sucesora. La información que contienen es la siguiente:
Item
transportado
Número de
piezas por contenedor
Número de
orden de la tarjeta
Número de
ordenes por pedido
Tarjetas
de fabricación
Se
desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la
misma. La información que contienen es la siguiente:
Centro de
trabajo
Item a
fabricar
Número de
piezas por contenedor
Punto de
almacenamiento de salida
Identificación
y punto de recogida de los componentes necesarios.
Kanban de
proveedores
Es una
clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de materia
prima R, con el centro de fabricación F.
Otros
tipos de Kanban
También
se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:
Kanban
urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el
Kanban de transporte como el Kanban de fabricación se orientan a resolver este
tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente,
que debe recogerse inmediatamente después de su uso.
Kanban de
emergencia. Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se
requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas,
averías de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en
operaciones de fin de semana.
Kanban
orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de
aplicación a una línea de fabricación repetitiva de productos, un Kanban orden
de trabajo se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con
ocasión de cada orden de trabajo.
Kanban
único. Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados con cada
uno de los demás, que pueden verse como un proceso único, no se requiere
intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una
ficha Kanban común para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban
único y es semejante al “billete único” válido para dos ferrocarriles
adyacentes.
Kanban
común. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse también como
Kanban de producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y
ambos tienen el mismo supervisor.
Carretilla
utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se
utiliza en combinación con una carretilla, container, o camión. La carretilla
suele desempeñar el papel de Kanban. De tal manera el personal encargado de
colocar componentes en las carretillas llevará el carro vacío hasta el proceso
anterior, es decir, al proceso de montaje o generación de los mismos y recogerá
allí tales insumos o elementos, cambiándolo por el vacío, otro carro lleno con
los insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las
piezas deberían llevar adherido un Kanban, en este caso el número de carretillas
tiene el mismo significado que el número de Kanban.
Etiqueta.
Para transportar las piezas a la línea de montaje se utiliza con frecuencia una
cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno
de éstos, a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qué
piezas, en qué cantidad y dónde deben suspenderse de la cadena. En este caso,
la etiqueta se utiliza como un tipo de Kanban.
BIBLIOGRAFIA
http://viviaangrup.galeon.com/enlaces998822.html
